当一个管理者在某件事情上出现了错误的决定，我们应该及时的找出问题的根本，迅速的走出解决错误发生的问题点，找一个有效的解决方案，进一步的避免过多的损失，虽然作为一个管理者，不能每件事情都能做得百分百的完美，但是在做决定之前，在自己的大脑里，必须要有一条或者两条的备案，这样再出现，决定上出现的错误，就能及时的避免和及时的解决。

作为企业的管理者，市场上充斥着大量的假货，你该怎么做才能挽回公司企业品牌形象？

可以说，这样的问题在中国市场已经是属于普遍性问题了。

应该怎么办呢？其实，针对这种情况，各家企业有各自的对应。但多数企业努力后的结果不见很好效果。其最大的原因是，打假成本太高，很多企业最后都无奈放弃或睁一只眼闭一只眼，只要不要太过分就算了。

不过，作为企业领导者来说，有些事情是可以通过努力减少被害的。对此我的建议是：

1、针对确实较有竞争力的代表性产品，上市前应迅速申请专利，并在包装盒上清晰标明注册专利号码，公开告诉社会，该产品专利已受注册保护了，如此一定程度会使仿造者得到震慑。

2、可以借助高科技防伪标签，直接贴在产品上，并公开识别咨询电话，让消费者可以直接电话咨询，真假立即可知。

3、若在正当渠道，如商场、超市发现售假，可提供专利产品证明给商超负责人，并敬告他们不能销售这类商品。凡经正式工商部门注册立案的商家，都明白售假的后果是什么，所以他们都会迅速退场的。

4、情况确实较严重的，一定要认真取证、拍照、备案，然后向有关部门报案。正常情况下，各地工商部门接案后都会处案的，特别是现在，这些部门不像以前那样懒政了。

5、当然，还有一点就是，产品整个研发过程的保密工作应万无一失，以免自己的产品还未上市，竞品已经上市，那就一切前功尽废了。

具体还有很多，但针对中国市场，谁都无法做到真正有效杜绝此类事件发生。

愿我的建议于你有用。祝你顺利！

昆山世硕扔证件一事，怎么才能让这家企业起死回生？

本次昆山世硕电子厂扔证件一事在网络上持续发酵，引起众多网友纷纷谴责世硕电子厂管理人员，不尊重基层员工的行为！最终世硕电子厂不堪网络压力，公开对管理人员进行批评同时对基层员工表达歉意！但是世硕电子亡羊补牢的行为真的可以让企业起死回生吗？

世硕电子管理人员的行为是对基层员工尊严的践踏，是对基层员工的不尊重！拥有这样恶劣企业文化的公司，又怎能不遭到社会的谴责呢！基层员工是一个企业的基石，如果没有这些辛苦付出的基层员工，那么这个企业又如何能够迅速发展呢！尊重每一个员工是一家企业所必须有的企业文化！

世硕电子厂本次事件所引发的后果不仅仅是员工辞职这么简单，相信很多和世硕电子有合作的公司，也不希望和拥有这样企业素质的公司继续合作，这样势必会造成世硕电子订单的减少，造成不可预估的损失！但是这些都是世硕电子厂自己应得的下场，怪不得他人！至于起死回生的办法，还是世硕电子自己去想办法吧！影响已经造成了，一切办法都是苍白无力的？

分析与解决管理问题的例子？

大港石油机械厂在1988年新领导班子刚上台不久，就在企业内部公共关系工作中做了很有特色的努力，增进了企业内部员工的团结。事情是这样引起的，一天，有个五岁的女孩儿想要进场玩耍，门卫孟大爷不准，女孩儿生气了：“你有什么了不起？不就是个看大门的吗？”老人不禁语塞，黯然神伤。过了些日子，孟大爷接到通知：请到贵宾室开会。老人以为眼花，细看还是这几个字，前面立着他的大名。孟大爷到贵宾室，厂长早恭恭敬敬地迎在门前，门里净是熟悉的面孔。孟大爷仔细一想才知都是看大门儿的，但贵宾室里鲜花满是，水果飘香，俨然接待外宾的歌曲。会前，厂领导把水果个个剥皮送到他们手里，厂长、书记向他们鞠躬致谢，说：“你们为我们当了半个家。”孟大爷很激动，说：“我这一辈子没听说过，看门儿的人开会，也是第一次参加。厂里召集看门的开会，我们看门儿的，本来就待在厂门口啦，再踢一脚就出门啦，厂长看得起看门儿的，我们看门儿的一定看好工厂这个家门。”自那次门卫座谈会后，孟大爷把工厂大门守得铁桶一般，进出人员货物一律按制度办，丝毫也不含糊。晚上门卫辛勤巡夜，旮旮旯旯全走到了，厂里的治安状况大为改观。

管理者就要注意这种对员工细微的关心，有时候一个掌声一支鲜花或者一句真诚的表扬都能起到关键的作用，正如故事中的孟大爷一个门卫也能被请到贵宾室开会，对于他人来说或许是正常的，但对于孟大爷来说，却是一种最为至上的领域，当人格受到尊重，激发的潜力将是不可估量的

东莞一男子刺死三人，车间主管为了3600元搭上自己的生命，值吗？

这个主管就是鼠目寸光。

为了3000多元搭上自己的性命，一点都不值，甚至说活该，好多小厂就是一个小小的屁小官儿，拿鸡毛当令箭，动不动就克扣工人的辛苦钱，你在小厂做个小屁官啊，出来啥都不是了，很多人是为了钱敢怒而不敢言，但是有的人就心存恨意决定报复，心中的恨意填满要爆发了的时候，人会走极端，虽然说冲动是魔鬼，但是你把别人逼的没路走了，也考虑不了那么多了，先把自己心中的恨意释泄掉再说，不管三七二十一了，也不管法律如何惩罚自己了，什么都不管了，父母妻儿都抛下了，是什么原因把这个人逼到这部田地，为什么让他这么疯狂，置法律而不顾一定要动用凶器来解决，背后的原因可有人细查，所以说做人留一线，日后好相见。

人呀，发自己的光就好，何必吹灭别人的灯。

拿什么拯救职场上“卷来卷去”？

内卷的终端还是员工之间的较量，耗费也是员工本身的体力心力，何必呢？在其职谋其位，把自己分内事情做好，需要加班就加班，该休息的时候就休息，赚钱也是为了生活，因为赚钱没了生活，意义何在，搞垮自己的身体就很好？

还有，每个人过什么样的生活，赚多少钱，取决于自己，大可不必为了跟别人较量而去逼迫自己。如果是愿意去做的，就别说环境卷，环境再卷也跟你无关，因为是你自己的选择。

林寿喜创业故事？

林寿喜曾是邵东焦化厂职工，20余年的历练令他成长为企业的中流砥柱。上世纪90年代末，他外出打拼，在商海中搏击风浪，经十年磨练成为知名的企业管理者。2003年，林寿喜回到阔别多年的家乡，帮助原邵东钢厂顺利进行企业改制，成立湖南新龙玻璃制品厂。

2007年，有着四十年历史的省属企业邵东焦化厂被市场经济浪潮冲击得溃不成军，宣告破产。4座焦炉停了2座，运转的2座焦炉因缺煤而“奄奄一息”，有利润空间的发电厂和粗苯生产因煤气不足而全面停产，700多在岗职工面临下岗，人心涣散，企业亏损3464万元。

出于对他的信任，厂里的老同志和上级领导请林寿喜出面挽救焦化厂。林寿喜四处奔走，为焦化厂找来新的资金支援。面对部分人的质疑，他高瞻远瞩引进环保工艺生产线，走“两型一化”的持续发展道路；修缮水泥路、改善职工食堂，保证在岗职工原有福利待遇并提高员工收入10%；打造企业文化，树立企业的核心价值观和经营理念，凝聚人心……多措并举，使焦化厂上下一心，重焕生机。

短短几个月的时间，焦化厂转亏为盈，效益蒸蒸日上。

第一年实现工业总产值3.8亿元，利润1000余万元，为国创税2600万元，重新成为邵东县的纳税大户。四年来兴工焦化累计纳税超过8000万元，焦化人再次找到了归属感和荣誉感。

参政议政履行职责

林寿喜在国有企业改制转型中取得的成功经验引起众人的关注，并赢得“邵阳市首届转型升级突出贡献优秀企业家”、“邵阳市第二届优秀中国特色社会主义事业建设者”等荣誉称号，2008年，林寿喜当选市政协委员，多年来，他在这一新的平台上，认真开展调查研究，反映社情民意，积极参政议政。

“政协委员代表的不仅是政治待遇，更重要的是这个身份背后的责任。”林寿喜说。在他看来，作为政协委员不仅要将自己所在的企业办得更好，还要心系社会，为更多的群众谋福祉。任职期间，林寿喜每年都会提出若干提案，为邵阳经济社会的长久发展献计献策。他的一些提案已经得到相关部门重视，即将产生良好的社会效益。

针对我市焦化行业受金融危机的冲击陷入困境的局面，林寿喜提议整合国有煤炭资源，实现焦化产业的升级转型。

通过一系列深入调查分析，林寿喜制定了详细的计划：以本市的优质炼焦煤资源为依托，吸收外省市的煤炭资源，联合本地现有的煤化工企业，集团化发展，完善产业链条，将现有的单一生产线转化为多样化产业链条，从而做大做强本市的煤化工产业。

管理学案例分析杨总经理的一天？

杨总经理的一天管理的职能包括计划、组织、领导、控制四个职能。

杨总经理作为一个总经理，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的”官方“身份出面。1、计划活动就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。设定计划时，计划应设的具体清晰明了，不能过于笼统，造成实施阶段的问题百出现象。从案例第三段中，因年初计划目标定的比较模糊和笼统，使各车间年终时均出现了问题。这是杨经理计划的一大败笔。第四段中，计划第二天召开例会，第六段中，杨总经理与外商谈判签下订单的行为是计划职能中的决策。但重要的决策应该采用集体决策，以提高决策质量，也有利于决策的实行，杨总经理不该一人独自做主就把订单签下了。2、领导职能的任务是要管理者运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、志气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。案例中，第二段提及到的杨总经理平息两起“火情”的事件，第三段安抚刘工，以及第五段鼓励技术攻关小组的行为都体现了杨总经理的领导职能。但杨总经理在平息“火情”这一事件中也存在着一些问题：（1）杨总应该直接找张总来协调问题，并告知张平这不是他的主要任务，而不是直接自行解决。（2）对于人员的鼓励重要的是激励政策和宽松的环境，而不是视察；（3）对于正式信息的发布应通过正式的渠道，否则会造成信息传递的失真，以及小道消息的盛行。3、控制是为确保目标的顺利实现，管理者必须自始至终的对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后及时采取措施予以纠正，保证组织活动按计划进行。案例中，第四段杨总经理翻阅报告和报表，第五段纠正青工小王的不规范操作行为体现的就是管理者的控制职能。但我觉得，杨总经理应该学会放权，他负责的应该是部门协调和重大决策的制定，像纠正青工的错误问题可由其他人来做。管理角色主要包括人际角色、信息角色和决策角色。1、人际角色包含了人际间（下级和组织外的人）以及其他礼仪性和象征性的职责。总经理作为领导者，他所有的有下级参与的活动就都是人际角色的体现。案例中，第二段的平息“火情”、第五段对下属的鼓励以及纠正小王的技术不规范、第六段与重要客户共进午餐体现的就是人际关系角色； 2、信息角色包括接收、收集和传播信息方面的职责。案例中，第五段对小谭的信息透漏就是信息的传播，属于信息角色； 3、决策角色是作出抉择的活动。案例中，第六段杨总经理与外商谈判签订单的行为就是决策角色。

分析一个企业管理不善的例子。谢谢？

一代标王秦池

秦池选择了一条充满风险，同时又满怀希望的渠道：争夺1995年CCTV标王。

1995年，秦池酒产量9600吨，实际销售9140吨，当年销售收入1.8亿元，利税为3千万，而据测算，1996年标王额在6000万元以上，也就是说，如果秦池最终中标，那么1996年秦池必须保证当年产、销量要达到2万吨，销售收入必须突破3.6亿元，否则，等待秦池的将是巨额亏损。在这种重要决策关头，王卓胜和秦池人没有退缩，毅然走上了这条惊险的阳光大道。

1995年11月8日，秦池以 6666万元的最高价击败众多对手，勇夺CCTV标王。

成为CCTV标王。成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的影响和声誉。经新闻界的一再炒作，秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度，企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为名牌。在此基础上，全国各地商家纷纷找上门来，在很短的时间建立起布满全国的销售网络。在有利条件下，秦池的价格，物流资金等有了更大的回旋空间，单产利润也提高了，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。

秦池在1996年度广告投入巨大，经营上的业绩充分体现了标王的巨大宣传作用。同时我们用企业管理的冷静眼光来看待秦池的96CCTV标王；1996年预期销量并没有超过酒厂的生产能力，秦池酒是在原配套生产线，原生产程序，工艺和原有熟练工人的操作下生产出来的，酒的质量公众是感到比较放心的。另一方面，秦池虽然在广告上的绝对投人要大一些，但秦池已通过典型的秦池模式造就了广阔市场，通过扩大产品销量降低了单位产品的广告费用，产品成本不升反降，再加上品牌效应对价格的影响，利润率自然提高了。

秦池在竞争上的优势

由以上分析，96CCTV标王给秦池带来的是一系列竞争上的优势：品牌优势、形象优势、市场网络优势、价格优势、利润率优势。1996年秦池不需再像以前那样需要自己去争取，而是别人找上门来，秦池没有什么理由不走向成功。这一年秦池销售额比1995年增长500%以上，利税增长600%。秦池完成了从一个地方酒厂到一个全国知名企业的大转变。

1996年，秦池取得了决定性的绝对成功，但是，是否可以认为秦池以后的市场状况会一直这样持续下去呢？是否可以肯定秦池已在中国白酒市场新一轮的竞争中占稳了脚跟呢？

卫冕标王的历程

1996年11月8日，秦池集团以3.2亿元的天价卫冕标王。与首夺标王的反应截然不同的是舆论界对秦池更多的是质疑，要消化掉3.2亿元的广告成本，秦池必须在1997年完成15亿元的销售额，产、销量必须在6.5万吨以上。秦池准备如何消化巨额广告成本？秦池到底有多大的生产能力？广告费会不会转嫁到消费者身上？消费先知先觉者和理论界都充满了疑问。

1997年初某报编发了一组三篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。由于秦池没有采取及时的公关措施，过分依赖于广告效应，因此，在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。秦池的市场形势开始全面恶化。

秦池现状

1997年，尽管秦池的广告仍旧铺天盖地，但销售收入比上年锐减了3亿元，实现利税下降了6000万元。1998年回月～4月，秦池酒厂的销售额比 1997年同期下降了5，000万元。1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半，全厂十多条生产线现在也只开了4、5条，全年亏损已成定局.曾经辉煌一时的秦池模式成为转瞬即逝的泡沫。

如今的秦池，可能也是认识到了当年所犯的错误，进行了一些改革，如今依旧生存于齐鲁大地上，也许秦池模式早已成为了人们眼中的经典教材，也许秦池重新崛起的难度难上加难，但我们还是乐意看到一家犯了大错的企业能够起死回生。

还有保健品行业的三株也是一个失败的案例哈

公司生产主管对厂长管理不满，带着十几个熟练工自离，如果你是老板该怎么办？

这个案例就发生在我公司的一个分厂，厂长是外聘来的，带着两个主管和几名操作手一起入职。

工厂里负责油漆生产线的主管是本地人。因为多次质量问题，厂长最终决定调整油漆线主管的工作，换上自己带来的主管。考虑到团队的团结和员工队伍稳定，事先和老板沟通过，保留主管职务待遇，调他到前道车间负责管理工作。

这位主管心生怨气，认为厂长在整他，想逼他走人。又被下属和周围村里人议论说闲话，感觉丢尽了面子，几天后他就托人联系行业里一家公司的老板，谈好给过来的熟练工做工资补偿。然后带了十几个油漆枪手熟练工自离了。

我们木业行业的喷漆熟练工是关键岗位，往往几个油漆枪手的技能水平就决定公司产品的质量档次。各家公司都会想尽办法高工资挖油漆熟练工。

职场三哥的看法:老板是站在公司生存和发展的立场看问题，对主管和十几个熟练工自离的问题，一般会有三种心态和决策:

一，第一种心态:工人没问题。

员工有问题的主要责任在管理人员。员工来公司就是干活挣钱，如果怕吃苦怕累，不愿意被约束被管理就根本不会找工厂上班。所以，老板自己的工资定位合理发到位了，只要管理干部用心安排好生产，组织好工作，遵守公司规章制度以身作则，员工是不会出现集体自离的。所以，老板的心态上不会怨恨工人，只会对迁怒带头的主管。

二，第二种心态:厂长欠缺管理智慧

作为一厂之长，凝聚人心，团结带领好下属和员工齐心抓生产，这是最大的本事和能力。具体工作不需要一把手亲力亲为，要把管理的注意力和智慧用在管人管事上，会有头脑有智慧的处理问题，解决矛盾，提高公司的整体效率效益是老板的期待。你处理问题的结果是主管带熟练工跑路了，你以为来班会很欣赏你的管理能力吗？所以，老板会通过这件事对请来的厂长有重新的认识。

三，第三种心态:必须维护管理权威。

用人不疑，给人才发挥的空间和机会。哪怕发生很严重的管理问题，也要坚定支持管理的权威，员工自离，可以在培训，在招聘，就是不能怕管事，怕得罪人，牺牲公司产品品质，放松对质量的严格把控管制，就是对公司利益和个人前途的最大伤害。所以，老板会鼓励支持厂长的管理力度，大力支持厂长的工作。

记得当年，老板就此突发事件开会谈到这个情况，大体意思是:不论出于那种情况，那个主管在公司跟着我干了这些年，于情于理都不是这样做人做事的。员工按照三天旷工罚款，其他工资照发，这里没有员工的问题。带头主管停发工资，让他本人到我这里来要，抓紧培养新枪手上岗。

后来听说这位主管的父亲去和老板道歉，他们都是一个村的一起从小长大的朋友。自离的熟练工不到两个月大多表示要回来。这是后话啦！

结束语:

身在职场的我们，培养建设一种心智成熟的心态和观念至关重要。职场是个小社会，人情世故和人际关系，自己的所作所为，言行举止，都会关系到你的职业生涯里成长发展，更关系到我们生活中为人处世的格局和胸怀，眼界还有自我修养。

我是职场三哥，欢迎朋友指点评论，加个关注啊！

品牌危机公关经典案例？

成功的经典公关案例之一：“大白兔”奶糖食品安全事件

2006年7月，菲律宾食品药品局对从中国进口的部分食品进行检验，其中大白兔白糖发检测出含有福尔马林（甲醛）的成分，甲醛是公认的高致癌物。

随后，菲律宾方面对大白兔奶糖下达禁售令，并劝导市民不要购买，同时要求出口商找回相关产品。此消息通过电视新闻网公布后，美国、新加坡、澳门、香港等多家媒体都转载了此消息，引起海内外媒体的高度关注，以至于连香港、广州部分超市将大白兔奶糖下架。頭條萊垍

在发生“甲醛事件”之后，大白兔奶糖的生产企业冠生园集团迅速采取了一系列的行动，首先自己主动停止了大白兔相关产品的出口，并且给菲律宾方面进行发函沟通，了解具体情况，而后马上与相关部门联系，上海市质监部门和国家质检总局及时派员在第一时间介入，对此事件进行调查，其随后出具了权威检测报告。

报告证明中国上海冠生园食品有限公司生产的大白兔奶糖，在生产过程中没有添加甲醛，质量安全。随后新加坡政府的检测机构也对冠生园新加坡经销商，福南公司仓库中的大白兔奶糖进行了抽样检测，抽检结果同样是不含甲醛，大白兔奶糖发符合世界卫生组织的安全标准。

检测结果出来之后冠生园马上召开中外媒体见面会，宣布检测结果。权威部门的检测结果迅速获得了公众的信任，国内外经销商纷纷消除对大白兔奶糖的质量疑惑，美国、新加坡、哥斯达黎加、马来西亚、印度、尼泊尔等国家企业纷纷恢复大白兔奶糖的进货。

大白兔在食品安全问题发生之后，用真诚的态度、积极的行为，首先安抚了焦躁的大众媒体们，而后通过求助权威部门进行检测。通过权威机构的话语来澄清自己的清白，当最有说服力的结果公布之后，再让舆论媒体进行澄清。

而大白兔企业方面，对外始终保持一个低调、老实、谦卑的形象，得以在危机事件发生后，迅速扭转事态局面，在公众还没有弄清楚事件的来龙去脉之前，就把危机迅速化解与无形，赢得了社会大众的頭條萊垍

挽救企业的管理者案例分析,分析与解决管理问题的例子？

作为管理者做错了决定怎样挽回？